Teoría de Restricciones
Introducción:
La
Teoría de las Restricciones fue introducida en 1984 en el libro “The Goal”
siendo una metodología desarrollada por el físico Eliyahu Goldratt quien expuso
el gerenciamiento empresarial a través de una novela que tiene como
protagonista a Alex Rogo, gerente de fábrica, este personaje enfrenta múltiples
problemas que ponen en peligro la continuidad de la empresa pero la fábrica
sobrevive a partir de análisis gerenciales que dejan a un lado las prácticas
tradicionales de gerencia empresarial aplicando la Teoría de las Restricciones, invita a los administradores de
empresas a concentrar sus esfuerzos en las actividades que tienen incidencia
directa sobre la eficacia de la empresa como un todo, es decir, sobre los
resultados globales para que el sistema empresarial funcione adecuadamente las
operaciones deben ser estabilizadas individualmente y orientadas a focalizar su
acción en decisiones que tocan los aspectos más críticos que inciden sobre el
desempeño de la empresa.
Aunque la Teoría de
las restricciones fue descrita por primera vez por al principio de los 80 desde
entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de
procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el
límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones
o "cuellos de botella".
Definición:
La Teoría de las
Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los
métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas
con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar
continuamente más de la meta de un sistema. Permite enfocar las soluciones a
los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño o giro), para
que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su
desarrollo se tomó como base el método Socrático.
De igual manera TOC
plantea que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza de su eslabón
más débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay que poner todo
el esfuerzo precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’. Primero hay que
localizarlos, cosa que no suele ser trivial, y después actuar sobre ellos para
mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso que no fallen.
Comprende un
conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que
simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido
común, y es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de
pensar “how to think”. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO “the Thinking
Processes” y sus aplicaciones.
La TOC es una
filosofía que dice que:
“By knowing how to think, we can better understand the
world around us; by better understanding we can
improve.”www.estrategiafocalizada.com
“Mediante
de saber cómo pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro
alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar”
Autor Principal:
Eliyahu M. Goldratt
(31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), ](Israel), licenciado en Física de la
Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de
Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of
Constraints)
Fue presidente y
mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de
la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta
de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy
frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados
que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran
esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios), conseguir
más clientes era un proceso tremendamente lento.
Viendo que con las
presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado,
entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando
tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura.
En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba
la idea, ni siquiera al coautor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por
regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos.
Luego de trece
meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una gran tarea para
que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide
apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha
suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de cuatro millones
de copias en todo el mundo.
Características:
La TOC es
especialmente diseñada para mejorar la meta de la empresa a través de un
proceso continuo destinado a maximizar la explotación de todas aquellas
situaciones, recursos, procesos, etc., que impiden un resultado mejor.
El análisis del
mundo de la utilidad, propuesto por la TOC, conduce a un cambio en las
prioridades gerenciales. Tradicionalmente los gestores empresariales han
definido sus prioridades de la siguiente manera:
1. Reducción de
costos.
2. Incremento de la
utilidad.
3. Mantenimiento de
inventarios.
Ahora, con la TOC,
hay un cambio fundamental en el orden:
1. Incrementar la
utilidad (atacando restricciones productivas, mercadológicas, administrativas,
etc.).
2. Reducción del
inventario (de materiales, productos en proceso y productos terminados).
3. Reducción de
costos (todo el dinero que se gasta en transformar el inventario en utilidad).
Pasos
fundamentales para identificar las restricciones:
1. En una empresa
industrial bien organizada la restricción puede ser identificada en aquellos
puntos del proceso productivo en los cuales se acumula el producto en proceso o
los productos terminados. En una empresa desorganizada los inventarios estarán
repartidos por toda la planta, lo cual hace mucho más difícil identificar la
verdadera restricción.
Goldratt considera
que las restricciones físicas son más fáciles de identificar. Como en el
momento en que la restricción es superada, surge otra restricción en otro lugar,
no siempre ese lugar es la fábrica. Con frecuencia aparecen restricciones de
mercado (cuando no hay demanda suficiente para los productos de la empresa),
tal situación a veces hace pensar a los gerentes que la restricción está fuera
de su control. En muchas otras ocasiones, la restricción es auto creada por la
misma gerencia a través de la definición de políticas internas. Goldratt,
considera que "difícilmente encontramos una empresa con una verdadera
restricción de mercado, y, sí, con restricciones ruinosas de políticas de
marketing".
Por ejemplo, la
política de una empresa puede ser nunca incursionar en nuevos mercados o no
bajar el precio de los productos a nivel de la competencia.
Noreen y Smith
& Mackey, consideran que "... es dificilísimo identificar una
restricción de política. La mayoría de esas restricciones se componen de reglas
no escritas y muchas veces no verbalizadas, que todos siguen sin pensar. Muchas
veces esas reglas existen por razones que nadie recuerda".
2. En el segundo
paso del proceso, la idea central es aprovechar al máximo los recursos que sean
verdaderamente críticos en la determinación del resultado empresarial. Con este
pensamiento en la mente, las unidades defectuosas deben ser aisladas del
proceso antes que pasen por el recurso restrictivo, y no después como sucede
muchas veces. Igualmente, aquellos recursos restrictivos que afectan la
consecución de la meta no pueden parar de trabajar en los cambios de turno,
hora de almuerzo o reuniones internas de trabajo.
3. El tercer paso
del proceso de mejoramiento continuo se focaliza en la toma de decisiones. El
propósito es asegurarse que la gerencia es consecuente con las prioridades que
pueden mejorar los resultados de la acción empresarial. La cuestión no es cómo
mejorar el costo sino cómo conseguir una utilidad superior.
4. Después de
mejorar el rendimiento de los recursos que determinan el resultado y de
subordinar las decisiones a ese propósito, se hace necesario elevar las
restricciones del sistema, es decir aumentar su capacidad en los puntos
críticos. Si el cuello de botella es una máquina, otra puede ser adquirida, sin
embargo, en la mayoría de casos se pueden utilizar máquinas usadas y con
capacidad limitada que no generan erogaciones adicionales de dinero. Estas
decisiones normalmente no se tomarían. No obstante, desde el enfoque de la TOC
son muy importantes para conseguir mejores resultados.
5. Si una
restricción es elevada, algo inmediatamente se convertirá en una nueva
restricción para la consecución de la meta de la empresa. Energía y atención
deben entonces concentrarse para identificar y gerenciar eficazmente la nueva
restricción. Aquí vale la pena recomendar gastar por lo menos el 80% del tiempo
en la búsqueda de solución de aquellos pocos problemas que determinan los resultados
de la empresa.
Ventajas:
·
identifica y trabaja sobre
los cuellos de botella del proceso productivo.
·
Reduce los inventarios
optimizando su gestión, y los gastos operativos.
·
Optimiza el rendimiento y
comportamiento de la contabilidad de los costos.
·
Su proceso de
implementación es relativamente sencillo y ágil.
Desventajas:
·
La alta gerencia debe
desde su función desechar hábitos arraigados y empíricos, resultado del tiempo
trabajado en planta con determinados métodos, lo cual puede ser trabajoso.
·
Las lecturas son aisladas
de las fluctuaciones estadísticas y muchas veces los resultados pueden ir en
contra de la intuición o el empirismo.
·
El sistema posee una falta
de transparencia. puesto que emplea un algoritmo no publicado para programar la
planta de producción.
·
La empresa requiere
conocer teoría básica de programación finita de capacidad para los centros de
trabajo.
RESULTADOS
DE IMPLEMENTACIONES TOC
Un estudio académico independiente
de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes
resultados:
1. Tiempo de Entrega: una reducción
del 69%
2. Cumplimiento de las entregas:
mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reducción
del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%
Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone,
St. Lucie Press, 2000.
Ejemplo:
En este caso en particular podemos observar
que en esa cadena de proceso uno de los recursos no cumple con el nivel de
exigencia que se requiera para un continuo flujo de las piezas a trabajar
generando así un cuello de botella que a su vez genera pérdidas a la empresa.
Bibliografía:
Álvarez Pablo.
(2010, Septiembre 21). Teoría de Restricciones, TOC. Fundamentos y
aplicaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-de-restricciones-toc-fundamentos-y-aplicaciones
Lean Manufacturing
10 Copyright © 2018. TOC. Teoría de las restricciones: Definición y principios
básicos. Recuperado de https://leanmanufacturing10.com/toc#Inconvenientes_de_la_Teoria_de_las_Limitaciones
UN ENFOQUE
GERENCIAL DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES. CARLOS IVÁN AGUILERA C. Ph.D en
Administración de empresas. Profesor de la Universidad del Valle. https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html
Ing. Gabriela
Villagómez Ing. Jorge Viteri, Dr. Alberto Medina, Phd. Teoría de restricciones
para procesos de manufactura. http://oaji.net/articles/2015/1783-1426291083.pdf
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES. http://www.academia.edu/16716644/VENTAJAS_Y_DESVENTAJAS_DE_LA_TEORIA_DE_LAS_RESTRICCIONES
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